2010.07.27 15:02

Brain Adventage


소셜캠프에 참가 했던 분들께서 제게 주신 선물로 지금에야 다 읽어 정리를 하게 되었네요. 커버가 왼편과 같이 되어 있어 그런지 제가 원숭이가 된 기분으로 매번 책장을 넘겼습니다. ^^; (~7일 소요)

뇌과학을 바탕으로 리더십에 적용할만한 부분이 무엇들인가에 대한 내용으로 리더십에 궁금증을 가진 분들께서 한번쯤 읽어볼만 한 책이라 생각됩니다.

강추는 못하겠고.. 100점 만점에 60점^^.. 아래 몇몇 문장을 기억하려 추렸습니다.


34p 지나치게 규범적인 계획은 직원의 뇌에서 자기 통제와 실행 기능에 관련된 영역을 활성화시킨다..중략.. 리더는 그들이 바라는 결과와 그와 관련된 필요조건 등을 말한 다음, 한걸음 물러나 그들에게 권한을 위임하여 결과와 조건의 규제 요인 내에서 즉흥적으로 연주할 수 있도록 도와야 한다.

59p 창의력을 키우는데 있어 유의할 또 한가지 사실은, 만약 우리의 외가 단편적인 점들을 연결하여 통찰력을 형성해 주길 바란다면 연결할 점이 많아야 한다는 것이다.

63p "기업의 웃음과 훌륭한 유머는 광산의 카나리아에 해당된다. 웃음이 사라지면 그 기업에서 생기가 없어지고 있다는 징후이다." - 폴 호켄

74p 너무나도 많은 것이 습관화되었다는 사실은 대분분의 리더들이 예상하는 것보다 변화를 일으키기가 훨씬 어려울 수 있음을 의미한다.

88p 위험이 없는 환경에서는 신뢰가 쌓일 수 없다고 지적한다. 아무것도 위험한게 없으면, 진정으로 남을 믿을 필요가 없어지기 때문이다.

92p "신뢰의 결정"에서 리더에게 '너무 많은 약속을 하지'말고 '약속보다 더 많은 것을 주라고'권한다.

115p 자신의 감정을 숨긴다고 해서 본인이 느끼는 감정이 변하지 않으며, 그런 감정을 숨기려는 노력이 꽤 많은 희생을 야기한다는 점이다. 이러한 노력과 스트레스는 뇌 안에서 감정적인 반응의 강도를 높인다. 감정을 억제하려는 노력은 인지 능력을 크게 떨어뜨리기 때문에 우리는 무슨일이 벌어지고 있는지 주의를 집중 시키지 못하게 된다.

148p .."마치 양측 모두 소총을 가진듯 했다. 상대가 나를 향해 자기 생각을 발사하고 있는 동안, 나는 그가 방금 한 말을 향해 발사할 논거들로 내 총을 장전하고 있었다. 그도 같은 행동을 하고 있었다. 그는 내가 나의 주장을 쏟아 붇고 있는 동안, 내 말을 전혀 듣지 않으면서 다시 탄약을 재고 있었다."

165p 공평성을 생각할 때, 공평성과 평등을 구분하는 것도 중요하다. 공평하다는 것은 리더가 모든 사람에게 동일한 규칙을 적용한다는 의미이다. 반면, 평등은 모든 사람을 똑같이 대우한다는 이야기다.

178p 인간의 뇌는 보상을 얻을 확률을 계산하고 최대의 이득을 얻게 해 줄 경험 법칙을 만들어 내는 게 분명하다. 그리고 이 모든 일은 의식적인 자각없이 이루어진다.

230p ..'위대한'기업의 리더 대다수는 인간적으로 겸손했다. 그들은 그러한 겸손함과 일을 완수하려면 무슨 일이든 하겠다는 전문가다운 결단력을 결합시켰다.

236p "난 내가 옳다는 걸 알아"라는 말은 정확성이 아니라 오만을 측정하는 기준이 될 수도 있다.

258p 뇌세포는 우리에게 무엇이 중요한지 어떻게 알까? 노니느 부분적으로 과거에 우리가 주의를 기울렸던 것을 근거로 우리의 관심사가 무엇인지 알고 있다. ..중략.. 하지만 모든 대화에 의식적으로 주의를 기울이기란 어려울 수 있다. 따라서 숨어 있는 보초(주의를 기울일 수 있는 뉴런)는 주변의 대화를 모니터하다가 우리의 관심사가 거론되면 주인에게 알려준다.

294p 리더에게 "일단 분석이 아니라 직감으로 시작하라"고 조언한다. ..중략.. 따라서 처음의 느낌으로 시작한 다음, 필요하고 가능하다면 더욱 분석적인 방법을 이용하여 그 느낌을 증명하라.

299p 리더는 "끌리는 대로 해야 하는가? 아니면 분석적으로 생각해야 하는가?"가 잘못된 이분법이라는 사실을 인정해야 한다. 직감은 너무나도 소중할 수 있다. 하지만 직감을 채워 주는 경험만큼만 훌륭할 뿐이다.

351p 리더는 임무를 부여하고 자신이 바라는 결과를 머릿속으로 그린다. 아마도 자신이 직접 일을 한다면 만들어 냈을 보고서를 상상하고 있을 것이다. 리더는 자신이 원하는 결과에 대해 상세하게 지시하지는 않는다. 그러나 앞서 자신이 원하는 결과를 정확히 상상했기 때문에, 나중에 부하 직원에게 그 내용을 전달했다고 확신할 수 있다. 하지만, 그 직원은 상황을 아주 다르게 기억하고 있을 것이다.

362p .. 따라서 스트레스는 단순히 일반적 통년에 따라 사람들의 정신을 흩트리기 때문에 생산성을 떨어뜨리는게 아니라, 학습과 기억에 가장 많이 관여하는 뉴런의 네트워크를 단절시킨다고 할 수 있다.

365p 직원은 자신이 통제할 수 없음에도 불구하고 그 결과에 대한 책임을 져야 하는 상황에 처한다면, 학습된 무기력감을 경험할 수 있다.

386p 많은 리더는 성공을 추구할 때 자신의 한계까지 스스로를 밀어붙이고 그외 관심사에는 눈길을 주지 않는다. 그러나 귿르은 결국 그토록 힘들게 일한 뒤에는 인식 능력상의 대가를 치를 수도 있다. 아이러니하게도 이러한 페이스로 일을 하면 잠자는 시간까지 아껴 성취하려던 그 성공의 기회를 놓칠지도 모른다.


다시금 이 책을 선물해주신 문근재님, 김정현님, 윤미영님, 박지원님, 김석동님께 감사드립니다.
건강하십시오.
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2010.07.16 12:54

Slack


출퇴근이 멀어져서 그런지.. 여유롭게 5일 걸렸다.
프로젝트를 진행하면서 왜 이럴 수 밖에 없는지 싶었는데.. 이를 가르쳐 준 책이다.

추천합니다. 특히나.. 팀장분들께.

아래는 인상 깊었던 문장들입니다.

45p. 작업전환 비용 = 새작업으로의 전환에 필요한 물리적인 시간 + 의도하지 않은 중단으로 인한 재작업 + 정신 집중 작업에 요구되는 몰입시간 + 좌절(그에 따른 감정적 몰입 시간) + 팀 결속 효과의 손실

66p. 변화는 사람들이 전체 업무시간에서 자신의 역할을 파악하고 어떤 방법으로 맡은 일을 수행할지 신중히 재고할 수 있을때 가능하다.

74p. 기업이 더 이상 새로운 제품을 만들어 낼 수 없는건 대게 그 기업의 직원들이 엄청나게 바쁘기 때문이다.

87p. 시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는건 아니다.-팀리스터

101p. 직원들 입장에서는 특별한 초과근무를 요구 받는 것이 정말 예외적인 상황이며, 그러한 노력이 의미없이 소진되거나 정기적으로 발생하지 않을 것이라는 믿음이 있어야 한다.

129p. 여러분이 관리하는 영역 중 빈 자리에 여러분 자신을 채우는 것은, 그 영역의 관리자로서 스스로를 직위 해제하는 것을 의미한다.

174p. 여러분이 좋은 품질을 따질 때 완벽히 무결점인가 아닌가보다 현실적으로 더 중요한 것은, 그것이 여러분을 어떻게 변화시키는지 그리고 여러분을 위해 제대로 작동하고 있는가 하는 점이다.

183p. 유감스럽게도 조직 내에서 어떤 방향성이 탄력을받기 시작하면 필연적으로 전략적 사고가 무시되기 시작한다.

204p. 리더십은 여러분의 의제에 다른 사람을 동참시키는 능력이다.

215p. 사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다.

226p. '옳은' 일을 잘못된 시간에 하는 것은 아무 행동도 하지 않는 것보다 더 나쁘기 때문이다.

250p. 경쟁이 어떻게 발생하는지 생각해보는 것은 흥미로운 일이다. 형재 자매간에 경쟁심을 갖는 이유는 관심과 애정 그리고 피드백과 칭찬이 부족하기 때문이다. 동료 관리자들 간의 경쟁 또한 마찮가지일 것이다. 아무것도 주려고 하지 않는 상급 관리자의 엄격한 권위주의적 태도가 경쟁을 불러오는 것이다.

294p. 이제 여러분은 여러분 자신의 전략을 수립할 수 있는 가치 있는 일을 맡아야 한다.

297p. 일정보다 일찍 완료될 가능성이 현저하게 높은가? 만일 일정보자 20%~30% 정도 일찍 마칠 만한 가능성이 존재하지 않는다면 그것은 일정에 슬랙이 없는 것이고 또한 리스크 관리를 하지 않고 있다는 걸 뜻한다.


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2010.05.11 20:33

안전밸트는 꼭~



가족이 있기에 행복하다.
얼른 결혼 하세요~ ^^
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