'전체'에 해당되는 글 57건

  1. 2010.10.25 2010년 정훈이의 모습 (1)
  2. 2010.09.29 전자책의 충격
  3. 2010.08.31 가족그림
  4. 2010.08.11 아들에게 전해주고 싶은 글
  5. 2010.08.11 스위치 Switch
  6. 2010.08.02 아웃라이어
  7. 2010.07.27 Brain Adventage
  8. 2010.07.16 Slack
  9. 2010.05.11 안전밸트는 꼭~
  10. 2010.04.28 아직 때가 아니다
2010.10.25 14:54

2010년 정훈이의 모습

하정훈의 2010 from hayoungtai on Vimeo.



iLife11 iMovie 로 만들어본 영상.. ^^
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2010.09.29 13:31

전자책의 충격


아이패드에 온통 관심을 가지고 있는 가운데 만나게 된 책.
디지털 음악의 예를 들어가며 써내려 갔는데... 적절한 것이였나 싶다.

별 5개 만점에 개인적으로는 1개입니다만 관심있는 분들께는 3개로 추천해 드립니다.

22p. 1960년 올드록에서 2000년대의 최신 팝 음악까지 모든 음악이 같은 지평선 위에존재하게 되면 음악을 고르는 순서도 '들으면 기분 좋아지는 음악'이나 '친구들이 추천한 음악'따위가 기준이 된다. 이렇게 되면 '예전 음악은 맥락에 따라 들어야 한다'거나'새로운 음악은 어쨌든 한번 들어본다'는 기존의 음악 감상 방법은 의미를 잃게 된다.

107p. 미래의 저널리스트에게 필요한 기술..
1. 적합한 타이밍에 적합한 내용의 콘텐츠를 적합한 방법으로, 다양한 미디어에 발신하는 기술
2. 다수의 팬들과 이야기 하며 커뮤니티를 운영할 수 있는 기술
3. 자신의 전문분야에서 좋은 콘텐츠를 찾아내어 일부는 다른 사람에게도 나눠 줄 수 있는 선택기술
4. 링크로 서롱 ㅣ어 있는 웹의 세계에서 자신의 목소리를 내어 정보를 발신하고 참여할 수 있는 기술
5. 같이 일하는 동료들이나 다른 전문가들, 그리고 자신의 콘텐츠를 좋아해 주는 팬들과 협력해 가는 기술

168p. .. 가장 좋은 방법은 다베로그에서 즐겨찾기에 넣을 리뷰어를 찾는 것처럼 자신에게 가장 좋은 책을 추천해 주는 사람을 찾는 것이다. 나는 이런 이를 작은 공간에서 다른 사람에게 영향을 주는 사람의 의미로 '마이크로 인플루언서(micro influencer)'라고 부른다. '마이크로 인플루언서'는 정보접근을 진화시키는 아주 중요한 요소이다.

+++ 추릴 글이 없네요.. +++
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2010.08.31 21:25

가족그림


왼쪽부터 엄마, 정훈, 아빠!
참. 신기하다 여느때는 선으로 된 그림만 그리다가 갑자기 어젠 면으로 된 그림을 그려가지고 나왔다.

놀랬다.

한장씩 그린 그림인데.. 실력발휘(?)를 해서 하나로 합쳤다.. 심심해서 바탕도^^

아들왈~~ 엄마 아빠는 다 꺼매, 자기만 하애~ ^^
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2010.08.11 15:51

아들에게 전해주고 싶은 글

미국의 한 고교 졸업생 대표의 글 이라는데 짜릿한 전률이 느껴집니다.

http://m.blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=krysialove&logNo=150091614704

제 아들이 내년이면 초등학교에 입학 하는데 때가 되면 꼭 전해주고 싶은 글이네요.
해서.. 혹, 지워질까봐 퍼 날랐습니다. ^^

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2010.08.11 15:41

스위치 Switch


왜 이제서야 이 책을 읽었을까 싶을 정도로 추천하고 싶은 책이네요.
물론, 자기계발에 허다하게 있는 책들과 진배없지만 사례를 들어 설명하기에 잘 이해되었습니다.

말하는 바는 3가지로 축약한다. 방향, 동기, 환경 !
지금 읽으실 계획이 없으신 분.. 연말에는 꼭 읽어보세요~ (출퇴근 기준 7일 소요)

별 5개 만점에 5개 모두^^


29p. 사람들이 자제력을 소모할 때 결국 그들이 소진하는 것은 창의적으로 사고하고 집중하고 충동을 억제하고 좌절과 실패 앞에서 인내를 잃지 않는 데 필요한 정신 근육이다. 다시 말해서 그들은 큰 변화를 이루는 데 절실한 바로 그 정신 근육을 소진하게 되는 것이다.

54p. 지식은 행동을 변화시키지 못한다.

81p. 선택권이 늘어나면 그것들이 아무리 좋은 것이라고 해도 우리를 마비시켜 원래의 계획으로 후퇴하게 만들 수 있는데 이 같은 현상을 '결정마비'라고 부른다.

95p. 누군가가 새로운 방식으로 행동하길 바란다면 그 '새로운 방식'을 분명하게 설명해야 한다. 그들이 무엇을 해야 하는지 분명하게 알고 있다고 가정해선 안 된다.

111p. 명확성은 저항을 녹이는 용해제다.

129p. 총체적인 목표는 막연할 수 밖에 없으며, 그러한 모호성은 코끼리(감정)에게 몸부림칠 수 있는 여지를 만들어준다. 모호성은 실패를 합리화하도록 돕는다.

140p. 시작 단계에 있다면 중간 단계에 대해 고민하지 마라. 일단 도달해 보면 다르게 보일 테니까 말이다. 그저 강력한 시작과 강력한 끝을 찾아서 나아가라.

146p. ..중략.. 밝은 점들을 따르라. 기수에게 방향을 제시하라.

157p. 변화가 성공을 거둔 사례들은 대부분 '분석하고-생각하고-변화하기'가 아니라, '보고-느끼고-변화하기' 프로세스를 채택했다고 말했다. .. 중략.. 분석적 주장으로 타성이나 무관심을 해결하려고 드는 것은 물에 빠져 허우적 대는 사람에게 소화기를 던져주는 것과 마찮가지다. 즉, 문제와 전혀 맞지 않는 해법을 적용하는 꼴이다.

161p. ".. 짧은 TV광고로도 사람들의 행동을 변화시킬 수 있습니다. 그건 정보 제공 때문이 아니라 정체성과 관련된 심리 때문입니다.."

166p. 우리는 '어떻게 행동해야 하는지 아는 것'과 '행동하도록 동기를 부여받는 것'이 다르다는 사실을 잘 안다. 하지만 다른 이들의 행동을 변화시켜야 할 때면 우리는 먼저 가르치고 이해시키려 든다.

168p. 자기평가에는 '해석'이라는 요소가 수반되며, 바로 이 부분에 코끼리(감정)가 개입한다. 코끼리는 사실에 가급적 낙관적인 해석을 가미하는 경향이 있다. 우리들 대다수는 스스로를 평균 이상의 사람이라고 믿데 이는 심리학 적으로 '긍정적 착각'이라 부른다.

186p. 행동하도록 동기를 부여하는 한 가지 방법은 분명하다. 즉 사람들로 하여금 그들이 생각했던 것보다 이미 목표 지점에 더 가까워져 있다고 느끼게 만드는 것이다.

212p. 우리는 미래 상황을 예상하고 앞으로 받을 고통을 경감시키고 미래의 나쁜 결과를 방지하려 애쓰는데 너무 많은 시간과 에너지를 쏟았기 때문에, 오늘 주어진 기회들을 놓치고 말았다. 그리고 스스로 세워놓은 목표 과제가 너무 거대해서 거기에 압도되고 진이 빠졌던 것이다.

220p. 사람들은 선택을 하게 될 때 대게 두 가지 기본적인 의사결정 모델 가운데 하나를 따른다고 말한다. 즉, '결과 모델' 아니면 '정체성 모델'을 따른다는 것이다.
가능한 옵션들의 비용과 편익을 따져본 후 만족을 최대화 할 수 있는 방향으로 선택을 내리는 것이 '결과 모델'인 반면, '정체성 모델'은 다음의 3가지를 묻는다. '나는 누구인가? 이것은 어떤 종류의 상황인가? 나와 비슷한 다른 사람들은 이 상황에서 어떻게 행동할까?' 여기서 비용-편익 계산은 빠져 있다는 점을 주목하라.

 257p. 타인의 행동을 결정하는 상황의 힘을 무시하는 조직적 경향이 존재함을 지적했다. 그는 이 뿌리깊은 성향을 '기본적 귀인 오류'라 칭했다. 이 오류는 사람들이 보이는 행동의 원인을 '그들이 처한 상황'이 아닌 '그들의 됨됨이'에서 찾으려 드는 성향에서 비롯된다.

293p. 환경의 미묘한 작용 중 하나는 바로 우리 습관을 강화 또는 단념 시키는 것이다.

299p. 행동계기의 본질이 '즉각적 습관'만들기라고 말한다. 습관은 자동적으로 행동을 유발하는데, 이것은 바로 행동계기의 역할이기도 하다.

306p. 원하는 변화를 야기하는데 도움이 되는 습관을 형성하려면 첫째. 습관은 임무를 진척 시키는 데 공헌해야 한다. 둘째, 습관은 받아들이기 쉬워야 한다.

355p. 변화는 결과가 아니다. 과정이다. 아이가 걷는 법을 습득하는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다.

365p. 아는 것만으로는 충분치 않다. 이는 코끼리(감정)의 문제다.

366p. 기억하라. 저항으로 보이는 것이 사실은 명확성 결핍의 문제일 수도 있다.


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2010.08.02 17:10

아웃라이어


[성공의 기회를 발견한 사람들 아웃라이어]

흥미롭고 재미있게 읽었다. 내 아이에게 어설픈 위인전은 읽어주지 말아야지 싶게 한 책이다. (5일) 이사님~ 책 추천해 주셔서 고맙습니다.

덴마크에서는 10살 이하의 아이는 평가(줄세우기)를 하지 않는다고 한다. 왜냐하면 숙련도와 재능을 혼동할 수 있기 때문이란다.

우리나라도 이러면 좋으련만.. 그나저나 내년에 아이가 입학하는데.. 이 책을 읽고 사립학교에 입학시키자는 아내의 말에 결국 동의하게 됐다.^^


42p 연초에 태어난 아이가 누리는 아주 작은 이익은 연말에 태어난 아이가 겪는 불이익과 마찮가지로 꾸준히 이어진다.

58p 연습은 잘하는 사람이 하는 것이 아니라 잘하기 위해 하는 것이다.

97p 만약 누군가의 IQ가 120이 넘는다면 그 이상의 IQ지수는 실제 생활에서의 성공으로 연결되진 않는다는 얘기다.

109p "아무리 애써서 어떠한 기준을 적용해도 '어린 천재집단'은 결국 다른 집단과 차이가 없고, 뛰어나지도 않다."

124p 실용지능은 '뭔가를 누구에게 말해야 할지, 언제 말해야 할지, 어떻게 말해야 최대의 효과를 거둘 수 있을지 등을 아는 것'을 포함한다.

136p .. 즉, 세상에 적합하도록 그들을 준비시켜줄 공동체가 부족했을 뿐이다.

155p 그는 결코 역경과 맞서 싸워 이겨낸 것이 아니다. 대신 역경 속에서 출발했고 결국 그것이 기회가 되어주었다.

185p ..의 사례를 짚어본 우리는 성공이 환경과 기회의 강력한 조합으로부터 예측 가능한 형태로 떠오른다는 것을 알게 되었다.

225p 힌트를 주는 것은 가장 알아듣기 어렵고 동시에 가장 무시당하기 쉬운 화법이다.(완곡어법)

306p 가장 똑똑한 사람이 최선을 다해 성공한다는 신화는 그저 자신이 할 일에 충실했다는 뜻 정도로만 이해 되어야 한다. ..중략.. 성공에 대한 진정한 교훈을 잘못 이해하거나 무시하면 우리는 재능을 낭비하게 된다.


다 읽고나니 불연듯 스치는 원망(?) 하나! "어머니~ 왜 1월생인 저를 일년 일찍 입학시키셨나요.. ㅠㅜ"
술술 읽히며 흥미로웠던 책이기도 하고, 아이를 키우는 입장에서..

별 5개 만점에 4개 반을 드립니다.
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2010.07.27 15:02

Brain Adventage


소셜캠프에 참가 했던 분들께서 제게 주신 선물로 지금에야 다 읽어 정리를 하게 되었네요. 커버가 왼편과 같이 되어 있어 그런지 제가 원숭이가 된 기분으로 매번 책장을 넘겼습니다. ^^; (~7일 소요)

뇌과학을 바탕으로 리더십에 적용할만한 부분이 무엇들인가에 대한 내용으로 리더십에 궁금증을 가진 분들께서 한번쯤 읽어볼만 한 책이라 생각됩니다.

강추는 못하겠고.. 100점 만점에 60점^^.. 아래 몇몇 문장을 기억하려 추렸습니다.


34p 지나치게 규범적인 계획은 직원의 뇌에서 자기 통제와 실행 기능에 관련된 영역을 활성화시킨다..중략.. 리더는 그들이 바라는 결과와 그와 관련된 필요조건 등을 말한 다음, 한걸음 물러나 그들에게 권한을 위임하여 결과와 조건의 규제 요인 내에서 즉흥적으로 연주할 수 있도록 도와야 한다.

59p 창의력을 키우는데 있어 유의할 또 한가지 사실은, 만약 우리의 외가 단편적인 점들을 연결하여 통찰력을 형성해 주길 바란다면 연결할 점이 많아야 한다는 것이다.

63p "기업의 웃음과 훌륭한 유머는 광산의 카나리아에 해당된다. 웃음이 사라지면 그 기업에서 생기가 없어지고 있다는 징후이다." - 폴 호켄

74p 너무나도 많은 것이 습관화되었다는 사실은 대분분의 리더들이 예상하는 것보다 변화를 일으키기가 훨씬 어려울 수 있음을 의미한다.

88p 위험이 없는 환경에서는 신뢰가 쌓일 수 없다고 지적한다. 아무것도 위험한게 없으면, 진정으로 남을 믿을 필요가 없어지기 때문이다.

92p "신뢰의 결정"에서 리더에게 '너무 많은 약속을 하지'말고 '약속보다 더 많은 것을 주라고'권한다.

115p 자신의 감정을 숨긴다고 해서 본인이 느끼는 감정이 변하지 않으며, 그런 감정을 숨기려는 노력이 꽤 많은 희생을 야기한다는 점이다. 이러한 노력과 스트레스는 뇌 안에서 감정적인 반응의 강도를 높인다. 감정을 억제하려는 노력은 인지 능력을 크게 떨어뜨리기 때문에 우리는 무슨일이 벌어지고 있는지 주의를 집중 시키지 못하게 된다.

148p .."마치 양측 모두 소총을 가진듯 했다. 상대가 나를 향해 자기 생각을 발사하고 있는 동안, 나는 그가 방금 한 말을 향해 발사할 논거들로 내 총을 장전하고 있었다. 그도 같은 행동을 하고 있었다. 그는 내가 나의 주장을 쏟아 붇고 있는 동안, 내 말을 전혀 듣지 않으면서 다시 탄약을 재고 있었다."

165p 공평성을 생각할 때, 공평성과 평등을 구분하는 것도 중요하다. 공평하다는 것은 리더가 모든 사람에게 동일한 규칙을 적용한다는 의미이다. 반면, 평등은 모든 사람을 똑같이 대우한다는 이야기다.

178p 인간의 뇌는 보상을 얻을 확률을 계산하고 최대의 이득을 얻게 해 줄 경험 법칙을 만들어 내는 게 분명하다. 그리고 이 모든 일은 의식적인 자각없이 이루어진다.

230p ..'위대한'기업의 리더 대다수는 인간적으로 겸손했다. 그들은 그러한 겸손함과 일을 완수하려면 무슨 일이든 하겠다는 전문가다운 결단력을 결합시켰다.

236p "난 내가 옳다는 걸 알아"라는 말은 정확성이 아니라 오만을 측정하는 기준이 될 수도 있다.

258p 뇌세포는 우리에게 무엇이 중요한지 어떻게 알까? 노니느 부분적으로 과거에 우리가 주의를 기울렸던 것을 근거로 우리의 관심사가 무엇인지 알고 있다. ..중략.. 하지만 모든 대화에 의식적으로 주의를 기울이기란 어려울 수 있다. 따라서 숨어 있는 보초(주의를 기울일 수 있는 뉴런)는 주변의 대화를 모니터하다가 우리의 관심사가 거론되면 주인에게 알려준다.

294p 리더에게 "일단 분석이 아니라 직감으로 시작하라"고 조언한다. ..중략.. 따라서 처음의 느낌으로 시작한 다음, 필요하고 가능하다면 더욱 분석적인 방법을 이용하여 그 느낌을 증명하라.

299p 리더는 "끌리는 대로 해야 하는가? 아니면 분석적으로 생각해야 하는가?"가 잘못된 이분법이라는 사실을 인정해야 한다. 직감은 너무나도 소중할 수 있다. 하지만 직감을 채워 주는 경험만큼만 훌륭할 뿐이다.

351p 리더는 임무를 부여하고 자신이 바라는 결과를 머릿속으로 그린다. 아마도 자신이 직접 일을 한다면 만들어 냈을 보고서를 상상하고 있을 것이다. 리더는 자신이 원하는 결과에 대해 상세하게 지시하지는 않는다. 그러나 앞서 자신이 원하는 결과를 정확히 상상했기 때문에, 나중에 부하 직원에게 그 내용을 전달했다고 확신할 수 있다. 하지만, 그 직원은 상황을 아주 다르게 기억하고 있을 것이다.

362p .. 따라서 스트레스는 단순히 일반적 통년에 따라 사람들의 정신을 흩트리기 때문에 생산성을 떨어뜨리는게 아니라, 학습과 기억에 가장 많이 관여하는 뉴런의 네트워크를 단절시킨다고 할 수 있다.

365p 직원은 자신이 통제할 수 없음에도 불구하고 그 결과에 대한 책임을 져야 하는 상황에 처한다면, 학습된 무기력감을 경험할 수 있다.

386p 많은 리더는 성공을 추구할 때 자신의 한계까지 스스로를 밀어붙이고 그외 관심사에는 눈길을 주지 않는다. 그러나 귿르은 결국 그토록 힘들게 일한 뒤에는 인식 능력상의 대가를 치를 수도 있다. 아이러니하게도 이러한 페이스로 일을 하면 잠자는 시간까지 아껴 성취하려던 그 성공의 기회를 놓칠지도 모른다.


다시금 이 책을 선물해주신 문근재님, 김정현님, 윤미영님, 박지원님, 김석동님께 감사드립니다.
건강하십시오.
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2010.07.16 12:54

Slack


출퇴근이 멀어져서 그런지.. 여유롭게 5일 걸렸다.
프로젝트를 진행하면서 왜 이럴 수 밖에 없는지 싶었는데.. 이를 가르쳐 준 책이다.

추천합니다. 특히나.. 팀장분들께.

아래는 인상 깊었던 문장들입니다.

45p. 작업전환 비용 = 새작업으로의 전환에 필요한 물리적인 시간 + 의도하지 않은 중단으로 인한 재작업 + 정신 집중 작업에 요구되는 몰입시간 + 좌절(그에 따른 감정적 몰입 시간) + 팀 결속 효과의 손실

66p. 변화는 사람들이 전체 업무시간에서 자신의 역할을 파악하고 어떤 방법으로 맡은 일을 수행할지 신중히 재고할 수 있을때 가능하다.

74p. 기업이 더 이상 새로운 제품을 만들어 낼 수 없는건 대게 그 기업의 직원들이 엄청나게 바쁘기 때문이다.

87p. 시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는건 아니다.-팀리스터

101p. 직원들 입장에서는 특별한 초과근무를 요구 받는 것이 정말 예외적인 상황이며, 그러한 노력이 의미없이 소진되거나 정기적으로 발생하지 않을 것이라는 믿음이 있어야 한다.

129p. 여러분이 관리하는 영역 중 빈 자리에 여러분 자신을 채우는 것은, 그 영역의 관리자로서 스스로를 직위 해제하는 것을 의미한다.

174p. 여러분이 좋은 품질을 따질 때 완벽히 무결점인가 아닌가보다 현실적으로 더 중요한 것은, 그것이 여러분을 어떻게 변화시키는지 그리고 여러분을 위해 제대로 작동하고 있는가 하는 점이다.

183p. 유감스럽게도 조직 내에서 어떤 방향성이 탄력을받기 시작하면 필연적으로 전략적 사고가 무시되기 시작한다.

204p. 리더십은 여러분의 의제에 다른 사람을 동참시키는 능력이다.

215p. 사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다.

226p. '옳은' 일을 잘못된 시간에 하는 것은 아무 행동도 하지 않는 것보다 더 나쁘기 때문이다.

250p. 경쟁이 어떻게 발생하는지 생각해보는 것은 흥미로운 일이다. 형재 자매간에 경쟁심을 갖는 이유는 관심과 애정 그리고 피드백과 칭찬이 부족하기 때문이다. 동료 관리자들 간의 경쟁 또한 마찮가지일 것이다. 아무것도 주려고 하지 않는 상급 관리자의 엄격한 권위주의적 태도가 경쟁을 불러오는 것이다.

294p. 이제 여러분은 여러분 자신의 전략을 수립할 수 있는 가치 있는 일을 맡아야 한다.

297p. 일정보다 일찍 완료될 가능성이 현저하게 높은가? 만일 일정보자 20%~30% 정도 일찍 마칠 만한 가능성이 존재하지 않는다면 그것은 일정에 슬랙이 없는 것이고 또한 리스크 관리를 하지 않고 있다는 걸 뜻한다.


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2010.05.11 20:33

안전밸트는 꼭~



가족이 있기에 행복하다.
얼른 결혼 하세요~ ^^
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2010.04.28 15:51

아직 때가 아니다

집에서 만들면 거리 포장마차 같은 어묵 맛이 나지 않는다는
갸우뚱에 공감하는 이들, 많습니다.
그게 단순히 기분이나 분위기의 문제가 아니라네요.

요리 전문가에 의하면 결정적 이유는 시간에 있습니다.
어묵은 은근한 불에 오래 익혀야 제 맛이 나는데
집에서는 30분가량이면 먹을 수 있도록 센 불에 빨리 익히니까
그 맛이 안 난다는 거지요.

때로 시간이라는 변수는
다른 모든 요소들을 압도할 만큼 강력하고 결정적입니다.
아직 아침이 되지 않았는데 태양을 솟아오르게 하는 묘수,
절대 없습니다.

그러므로 아직 때가 아닌 일에서
스스로를 닦달하고 조바심내는 일, 어리석습니다.
자신을 생채기 내거나 손가락질하지 않고
아직 때가 아니겠거니 느긋하면 됩니다.
그건 ‘지금은 곤란하다. 잠시만 기다려 달라’ 따위의
얄팍한 임기응변과는 근본적으로 다른 차원의 문제이니까요.

강제로 태양을 솟구치게 하기 위해 온갖 방법을 동원하지 않아도
자신을 잘 보듬고 격려하고 애정하면 둥근 해 뜨는 아침,
저절로 옵니다.
아침이 왔는데도 태양을 떠오르게 하지 않을 묘수가
세상 어디에도 없다는 정도는 다 알지 않나요^^

아직 때가 되지 않아 물이 오르지 않은 모든 이에게 안부... 전합니다.

[출처] [정혜신의 그림에세이] 아직 때가 아니다|작성자 혜신이


-- 요즘 나의 사정이 이리되서 그런가 공감되는 바가 크다. 그래 어리석은 행동이나 말을 조심하고, 그저 내 할일을 하자.


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